1999年11月，當當網(wang)正式開通。隨(sui)后的(de)2000年，卓越網(wang)成立，主要面(mian)向客戶提(ti)供圖書、音像、軟件等產品。在7年的(de)時(shi)(shi)間里(li)，雙(shuang)方(fang)(fang)開始了競(jing)爭和探(tan)索。雖然當當暫(zan)時(shi)(shi)領(ling)先，但(dan)雙(shuang)方(fang)(fang)都未(wei)實現(xian)盈利(li)。
是商(shang)業(ye)模式問(wen)題還是競爭強度過大?當(dang)當(dang)和卓越仍在艱難地求(qiu)索。在中(zhong)國(guo)互聯(lian)網經濟中(zhong)門戶、即時通訊等均實現(xian)盈利好多年后，這塊最能體現(xian)“長(chang)尾理論”的(de)領域似乎(hu)成了(le)中(zhong)國(guo)互聯(lian)網經濟獨有的(de)“黑洞”。
曲折的生存之路
事(shi)實上，當(dang)(dang)當(dang)(dang)一(yi)直保持著營(ying)收(shou)快速(su)增長的態勢，據(ju)當(dang)(dang)當(dang)(dang)網(wang)總裁李國慶透露，當(dang)(dang)當(dang)(dang)每(mei)年增長100%。目前(qian)，中國網(wang)民的10%都是當(dang)(dang)當(dang)(dang)的顧(gu)客，約有1200萬(wan)。
當(dang)(dang)當(dang)(dang)也想出了(le)很多招數發(fa)(fa)揮網絡平臺的(de)優勢。如(ru)自動給用(yong)戶進行個(ge)性化推薦，用(yong)戶要買一(yi)本西藏旅游的(de)書，當(dang)(dang)當(dang)(dang)會(hui)告訴用(yong)戶買了(le)這本書的(de)人(ren)還買過什么書。這技術(shu)復雜有效，據當(dang)(dang)當(dang)(dang)內部人(ren)士透露，每改(gai)一(yi)次運算邏輯，銷售額就會(hui)提(ti)升10%。同時(shi)還包括追蹤銷售，當(dang)(dang)當(dang)(dang)一(yi)個(ge)月(yue)可(ke)以(yi)發(fa)(fa)八百(bai)萬(wan)封電子郵(you)件，給顧客發(fa)(fa)送訂閱信息(xi)等(deng)。
在人民網(wang)的論壇上李國慶(qing)曾表示(shi)，現(xian)在都舍(she)不得給(gei)顧客默(mo)認開一張發(fa)票(piao)，只要用(yong)戶沒選要發(fa)票(piao)當當就不給(gei)，因為如果默(mo)認給(gei)發(fa)票(piao)的話，算上寫(xie)發(fa)票(piao)的人工費(fei)(fei)，或者機打發(fa)票(piao)的成(cheng)本，以及物流費(fei)(fei)用(yong)，當當發(fa)現(xian)每年要多花近40萬元。
但是(shi)當(dang)(dang)(dang)當(dang)(dang)(dang)需要承受的是(shi)，消費者(zhe)有一半(ban)人忘了(le)選要發票，過后又有四分之一的人，給客服(fu)打電話要發票，當(dang)(dang)(dang)當(dang)(dang)(dang)又需要進(jin)行(xing)郵寄(ji)。
與當當網(wang)的B2C大戰中，卓越網(wang)一(yi)直處于不利地位。在(zai)被亞馬遜收購(gou)三年后(hou)，經過痛苦的磨(mo)合(he)，落后(hou)當當較多的卓越終于全面推(tui)動大規模擴張計劃(hua)。
卓越(yue)網總裁王漢(han)華2005年4月上任以來，一直(zhi)在潛(qian)心推動卓越(yue)網的轉型。
卓越網賴以起家(jia)的(de)(de)模式是，專(zhuan)注在圖(tu)書音(yin)像產品(pin)領域，“精選產品(pin)、減少品(pin)種”。業內人士表示，這一模式的(de)(de)優勢是，在動用較少的(de)(de)資(zi)金和資(zi)源下，能相對保(bao)證產品(pin)質(zhi)量和服務(wu)，在管理執行(xing)上的(de)(de)效率較高，但不利擴(kuo)張。
去年(nian)10月，卓(zhuo)越(yue)網開始了(le)大(da)規模改版，新(xin)的平(ping)臺(tai)界面與亞馬遜保持一致。“卓(zhuo)越(yue)要做大(da)而精，”王漢華當時對《第(di)一財經(jing)日報》表(biao)示。卓(zhuo)越(yue)已經(jing)把商(shang)品種類(lei)拓展到十(shi)幾大(da)類(lei)，而且仍將拓展商(shang)品種類(lei)，其招商(shang)活動一直在繼續。
卓越網(wang)推(tui)出了(le)一系列新功(gong)能。如“最(zui)佳組(zu)合(he)”，它以卓越網(wang)消(xiao)費(fei)者的購(gou)買記(ji)錄為基礎，采用亞馬遜公司(si)的平臺技術與網(wang)絡系統，分(fen)析研究消(xiao)費(fei)者的購(gou)物(wu)需求，進而為客戶推(tui)薦適(shi)合(he)商(shang)品。15天無條件(jian)退貨(huo)、圖書預覽(lan)、一站式結賬(zhang)等(deng)技術也(ye)全面上線。
在物流(liu)方面，卓(zhuo)越通過巨(ju)大(da)投(tou)資(zi)和努力，構建了(le)308個(ge)城市貨到付款的體系，以期(qi)與發展勢頭迅猛的當當網一(yi)決(jue)高下
可卓(zhuo)(zhuo)越仍(reng)需較長時間(jian)才(cai)能(neng)追上當(dang)當(dang)。從(cong)商業模式(shi)上講，當(dang)當(dang)已經(jing)構筑了(le)一個更符合亞(ya)(ya)馬遜(xun)在美國的(de)模式(shi)——一個全品種的(de)，以(yi)圖書(shu)為主(zhu)的(de)電子商務的(de)B2C平臺(tai)。“如果2004年(nian)亞(ya)(ya)馬遜(xun)沒有收(shou)購(gou)卓(zhuo)(zhuo)越，而是收(shou)購(gou)了(le)當(dang)當(dang)，可能(neng)今天卓(zhuo)(zhuo)越已經(jing)不存(cun)在了(le)。”卓(zhuo)(zhuo)越內部人士感嘆。
兩難的亞馬遜模式
目(mu)前，亞馬遜擁(yong)有商(shang)品(pin)種類3000多萬種，由于單品(pin)利潤(run)高(gao)、物(wu)流(liu)先進、網上信用(yong)卡支付普遍，因此(ci)比中國(guo)同行(xing)的日(ri)子過得(de)滋潤(run)得(de)多。
當當網(wang)是最早在(zai)(zai)中國學習亞(ya)馬(ma)遜(xun)的互(hu)聯網(wang)公司，現(xian)在(zai)(zai)卓越也在(zai)(zai)跟進(jin)。但選擇亞(ya)馬(ma)遜(xun)模(mo)式，隨之(zhi)而來的就是庫存、配送、銷(xiao)售和管理成本(ben)的攀升。
卓越網高層(ceng)表(biao)示(shi)，當當與卓越競爭第一(yi)點拼的就是(shi)供(gong)應鏈。如(ru)何(he)使一(yi)本書(shu)從供(gong)應商(shang)手里，最快到達(da)系統，包括從倉儲的庫房(fang)到頁(ye)面的系統，如(ru)何(he)讓消費者很(hen)快看到，并(bing)送達(da)消費者手里，這是(shi)網絡(luo)書(shu)店面臨的真正挑戰。
庫存(cun)也是巨大的挑戰(zhan)，如果一(yi)本(ben)書需要在北京、廣州(zhou)和上海的庫房各備50萬元的存(cun)貨才能保(bao)證將書在5天(tian)內送(song)達(da)的話(hua)，而(er)一(yi)年(nian)(nian)的周轉(zhuan)只有(you)一(yi)次、兩次或者三(san)次的話(hua)，現金流將會出大問題。卓越的創(chuang)始人(ren)陳年(nian)(nian)早期(qi)將卓越定位為(wei)精品(pin)路線，就是為(wei)了減少商(shang)品(pin)種類(lei)，壓縮庫存(cun)成(cheng)本(ben)。
而當(dang)當(dang)網(wang)的(de)多次融資(zi)就是為了進行基礎(chu)設施(shi)建設。目前，當(dang)當(dang)網(wang)再次發(fa)出融資(zi)信號，自認估值10億美元。而這也(ye)是當(dang)當(dang)網(wang)第四次融資(zi)行動。
雙方圍繞下調送(song)貨費(fei)(fei)用的(de)競(jing)爭(zheng)，極(ji)為慘(can)烈。卓越網甚至推出一(yi)定時期內(nei)的(de)貨物免費(fei)(fei)上(shang)門。而當(dang)當(dang)網為了應對，也推出全場運費(fei)(fei)一(yi)律(lv)2元。
物流吃掉了他(ta)們(men)大部分的利潤。
在中(zhong)國復制亞馬遜模(mo)式的(de)難度還在于，目前(qian)，中(zhong)國圖書音(yin)像(xiang)業供應鏈(lian)并不(bu)成(cheng)熟(shu)，要(yao)做到像(xiang)亞馬遜那樣(yang)既(ji)要(yao)零庫存(cun)又要(yao)配送及時(shi)是不(bu)太可能的(de)。
規模和成本的悖論
自從三年前被(bei)亞(ya)(ya)馬遜收購以來，卓(zhuo)越網到底要(yao)不(bu)要(yao)朝(chao)著母(mu)公司的方(fang)向轉型，亞(ya)(ya)馬遜總部和卓(zhuo)越創業團隊僵持(chi)了很長時間。卓(zhuo)越創始團隊堅持(chi)原來“小而(er)精”的圖書音像戰略，而(er)亞(ya)(ya)馬遜希望按照其(qi)在美國的成功模式(shi)，增加銷(xiao)售產品的品種。這拉大了卓(zhuo)越與當(dang)當(dang)的差距。
當(dang)當(dang)卻在咬牙堅持(chi)亞馬遜模式(shi)。低價與規模成為當(dang)當(dang)網最為看(kan)重的兩大(da)法寶。
按照當(dang)當(dang)網(wang)(wang)(wang)的(de)(de)數(shu)據，目前(qian)當(dang)當(dang)網(wang)(wang)(wang)已經經營了20萬(wan)種(zhong)圖(tu)書、上(shang)萬(wan)種(zhong)CD/VCD及眾多(duo)(duo)的(de)(de)游戲、軟件、上(shang)網(wang)(wang)(wang)卡等商品，是中國(guo)經營商品種(zhong)類最(zui)多(duo)(duo)的(de)(de)網(wang)(wang)(wang)上(shang)零售店。從2006年起，當(dang)當(dang)網(wang)(wang)(wang)開始業務(wu)拓展之路，從原有(you)的(de)(de)圖(tu)書音像業務(wu)，向家具百(bai)貨等業務(wu)領域擴(kuo)展。據了解，目前(qian)百(bai)貨業務(wu)占據當(dang)當(dang)網(wang)(wang)(wang)總收入的(de)(de)40%左右。
在價(jia)(jia)格(ge)(ge)上(shang)，當當網(wang)則與沃(wo)爾(er)瑪類似，堅(jian)持低價(jia)(jia)，并為此(ci)開發了一套智能(neng)比價(jia)(jia)系統(tong)。這(zhe)套系統(tong)能(neng)夠對(dui)網(wang)上(shang)各個競爭對(dui)手的產品價(jia)(jia)格(ge)(ge)進(jin)行(xing)掃(sao)描，一旦發現低于當當網(wang)同類商品價(jia)(jia)格(ge)(ge)就會自動調整(zheng)，將自身(shen)商品價(jia)(jia)格(ge)(ge)調至(zhi)比對(dui)手低。
當當網的物(wu)流一直是第三方模式。當當網在全國66個城市與100多(duo)家民營(ying)快(kuai)遞公司(si)結盟(meng)，這(zhe)些(xie)快(kuai)遞公司(si)都有專門的送貨員騎著單車送貨上門，被稱作“單車上的物(wu)流”。
與此同時(shi)其運營成本也在急劇(ju)增加，新物流中(zhong)心(xin)的(de)建設成本、物流中(zhong)心(xin)之間的(de)協(xie)調成本等隨著規(gui)模的(de)擴大不斷(duan)攀升(sheng)。
卓越(yue)更是如此。近期(qi)有傳聞稱，卓越(yue)網去年的(de)收(shou)入(ru)在1.8億元人民幣左右，而虧損(sun)(sun)則高達收(shou)入(ru)的(de)一(yi)半。這些虧損(sun)(sun)出自需要彌(mi)補的(de)各個短板上：如過分追求垂直(zhi)統一(yi)管理，導(dao)致削弱本地競(jing)爭力;基礎(chu)建設不夠;與(yu)中國(guo)團隊(dui)的(de)文化摩(mo)擦……
如亞(ya)馬遜收購卓(zhuo)越網(wang)(wang)之后，為(wei)解(jie)決貨源問(wen)題，卓(zhuo)越網(wang)(wang)開(kai)始與全國各(ge)地的新華(hua)書店合作(zuo)，以豐(feng)富卓(zhuo)越網(wang)(wang)的貨源。但問(wen)題也(ye)隨之產(chan)生，即網(wang)(wang)上(shang)信息與實際倉儲情(qing)況脫節——在網(wang)(wang)上(shang)能(neng)夠看見這本書，點擊進去卻發現它處于缺貨狀態。卓(zhuo)越網(wang)(wang)無法控制(zhi)新華(hua)書店的倉儲情(qing)況。
所以(yi)，卓(zhuo)越需要(yao)在后臺供(gong)應鏈(lian)管(guan)理中，進行技術改造，增建物流(liu)中心，這就是成本(ben)增加的原因之一。
一個怪(guai)圈是：B2C一旦規模做(zuo)大，其管理、物(wu)流、人員成本(ben)也隨(sui)即增加，而(er)且，當(dang)當(dang)網和卓越網之間的激烈競爭(zheng)，進一步提升了成本(ben)。未來如何實現規模與利潤的平衡，將(jiang)是困擾他們的重(zhong)要問題。
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