供(gong)應鏈在(zai)(zai)企業發(fa)展過程中往(wang)(wang)往(wang)(wang)是被忽(hu)略的(de)一環。在(zai)(zai)企業大量投(tou)放在(zai)(zai)營銷、產(chan)品開發(fa)和產(chan)能增加的(de)情(qing)況下(xia)，供(gong)應鏈的(de)優(you)化和投(tou)放力度(du)往(wang)(wang)往(wang)(wang)較(jiao)低(di)。
如(ru)果合(he)適的產(chan)品(pin)不能在合(he)適的時間到達合(he)適的地方(fang)，情況將(jiang)會變得非常(chang)糟糕，比如(ru)缺貨和銷售損失;庫存積壓、降(jiang)價和銷賬;產(chan)能利(li)用率低(di)和服務水平下降(jiang)等。這些代價高(gao)昂(ang)的問題往(wang)往(wang)體現了銷售與運營規劃流程狀況不佳。這一關鍵(jian)的管理流程根據需求預測、成本因(yin)素、風險狀況和戰略目(mu)標來確(que)定(ding)產(chan)品(pin)的制造數量、制造地點和銷售市場。
有關如何分配供應鏈產能的(de)(de)(de)決策往往是(shi)管理團隊的(de)(de)(de)爭論(lun)熱點(dian)。銷售(shou)部門與生(sheng)產部門之間缺(que)乏基本(ben)的(de)(de)(de)信(xin)任常(chang)常(chang)導致(zhi)不切實際的(de)(de)(de)預測、故意表現不佳或(huo)其它(ta)(ta)反生(sheng)產行(xing)為，從而(er)進一步加劇緊張局勢。這些因素阻礙了銷售(shou)與運(yun)營規劃流(liu)程實現最終目(mu)標：優化利用企業(ye)(ye)資(zi)源并(bing)提升客戶服務。如果您的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)也(ye)曾(ceng)經歷過產品在關鍵市場中(zhong)缺(que)貨而(er)在其它(ta)(ta)市場中(zhong)或(huo)倉(cang)庫貨架(jia)上堆積如山(shan)的(de)(de)(de)情況，紊亂的(de)(de)(de)銷售(shou)與運(yun)營規劃流(liu)程往往是(shi)問題的(de)(de)(de)根源所在。
管(guan)理(li)供(gong)需(xu)關系是銷售(shou)與(yu)運(yun)營(ying)規劃的核(he)心。要有效地開(kai)展這項(xiang)(xiang)工作，三項(xiang)(xiang)任務必不可少(shao)：優(you)化(hua)信息流;基(ji)于(yu)需(xu)求模式(shi)對產品(pin)、渠道和客戶進行細(xi)分;管(guan)理(li)層(ceng)全力鼓勵正確的行為并(bing)以身作則。
銷售與運營規劃的重要性
有效的(de)(de)供應鏈管(guan)理(li)要求(qiu)企(qi)業(ye)押注(zhu)未來，目的(de)(de)在于將合適(shi)的(de)(de)產(chan)品(pin)置(zhi)于合適(shi)的(de)(de)地方以(yi)(yi)滿足客戶(hu)需求(qiu)。糟糕的(de)(de)預測將導(dao)致庫(ku)存過剩、成本上漲以(yi)(yi)及資源利(li)用(yong)率不佳(jia)。銷售(shou)(shou)(shou)與運(yun)營規(gui)(gui)(gui)劃流程是(shi)企(qi)業(ye)做(zuo)出良好預測的(de)(de)根本所在。一(yi)(yi)般來說，該流程首(shou)先根據來自銷售(shou)(shou)(shou)和重點(dian)客戶(hu)的(de)(de)信息預測需求(qiu)情況(kuang)，然后(hou)將這一(yi)(yi)預測與現(xian)有的(de)(de)產(chan)能(neng)和分銷能(neng)力進行比較。若發現(xian)潛在限制因素，管(guan)理(li)團隊將商議解決方案，隨后(hou)達成共識并(bing)核(he)準規(gui)(gui)(gui)劃。規(gui)(gui)(gui)劃制定的(de)(de)另一(yi)(yi)個重點(dian)是(shi)識別(bie)和修正可能(neng)在財(cai)務(wu)(wu)方面表現(xian)不佳(jia)或應獲更(geng)多關注(zhu)的(de)(de)業(ye)務(wu)(wu)領域(yu)。例如，若銷售(shou)(shou)(shou)工作側重于在近期內(nei)銷售(shou)(shou)(shou)更(geng)多特(te)定產(chan)品(pin)，企(qi)業(ye)則能(neng)夠利(li)用(yong)部(bu)分剩余產(chan)能(neng)獲得新增利(li)潤。
如處理得當，所有這(zhe)些活動都將在一(yi)系列(lie)會議中完(wan)成，其(qi)中涉及(ji)到特定的輸(shu)入、輸(shu)出(chu)、度量標準和決(jue)策者(zhe)等。在供(gong)需、成本和服務水平之(zhi)間保(bao)持(chi)平衡是一(yi)項(xiang)持(chi)續不(bu)斷的挑戰，需要(yao)定期(qi)(qi)進行調整并制定成千上(shang)萬項(xiang)細小決(jue)策。隨著供(gong)應鏈發展日趨全球化、產品生命(ming)周期(qi)(qi)縮短(duan)以及(ji)需求日益多變，規劃(hua)(hua)的不(bu)確(que)定性也(ye)在不(bu)斷增加。特別是國內行業過(guo)往的高(gao)速(su)增長，規劃(hua)(hua)的難度比(bi)發達國家相(xiang)對要(yao)高(gao)。
由于(yu)銷(xiao)(xiao)售(shou)與(yu)運(yun)營(ying)規劃流(liu)程(cheng)(cheng)是有(you)效供應鏈(lian)管理的(de)(de)關鍵組成部分，因此建立合(he)理的(de)(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)與(yu)運(yun)營(ying)規劃流(liu)程(cheng)(cheng)將(jiang)成為當今(jin)全球(qiu)市(shi)場中企(qi)(qi)業(ye)(ye)競爭(zheng)優勢的(de)(de)重要來源。有(you)效的(de)(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)與(yu)運(yun)營(ying)規劃能(neng)夠(gou)幫助(zhu)改(gai)善(shan)客戶服務、減(jian)少營(ying)運(yun)資本(ben)、降低成本(ben)、減(jian)少風險并縮(suo)短響應時間。然而，企(qi)(qi)業(ye)(ye)很少采(cai)用(yong)戰略方(fang)式(shi)來完善(shan)銷(xiao)(xiao)售(shou)與(yu)運(yun)營(ying)規劃。相(xiang)反，它們往往借助(zhu)技術(shu)使這一(yi)流(liu)程(cheng)(cheng)變得更結構化、更嚴謹，在戰術(shu)層面上進(jin)行改(gai)進(jin)。企(qi)(qi)業(ye)(ye)可能(neng)會(hui)召開更多(duo)會(hui)議(yi)、明(ming)確職責、加(jia)強各(ge)職能(neng)部門之間的(de)(de)協(xie)作并加(jia)大高管層的(de)(de)支持力度。這些措(cuo)施雖然可行，但并不充分。當流(liu)程(cheng)(cheng)的(de)(de)信(xin)息(xi)輸入(即有(you)助(zhu)于(yu)決策的(de)(de)信(xin)息(xi)和數據)有(you)缺(que)陷時，尤為如此。
首要任務：優化信息
更多更完善的信(xin)息可以(yi)幫助企業(ye)避免出現由供需不匹配造成(cheng)的問題。以(yi)下(xia)是(shi)一些(xie)典型例(li)子(zi)：
·由(you)于營銷團隊(dui)不知道延(yan)期(qi)交(jiao)貨將(jiang)持續數月之久，因此對(dui)一款已知延(yan)期(qi)交(jiao)貨的產品進行促銷，從而加劇了缺(que)貨情況(kuang)。
·某款第二代醫(yi)藥產(chan)品的包(bao)裝組(zu)合建(jian)立在(zai)老產(chan)品的基礎之(zhi)上(shang)(shang)，但銷售團隊卻在(zai)銷售一種截(jie)然不同的包(bao)裝組(zu)合。結果(guo)導致(zhi)公司花費(fei)大量成本用于重(zhong)新包(bao)裝，以趕上(shang)(shang)上(shang)(shang)市日期。
為(wei)了有效地平衡(heng)供需關(guan)系(xi)并(bing)更好地了解每(mei)個(ge)決(jue)策(ce)所涉及的權衡(heng)取(qu)舍，信息必須真實(shi)透明、有效可用，以支(zhi)持在(zai)戰略、運營和交易(yi)等三個(ge)層(ceng)面的決(jue)策(ce)制(zhi)定。每(mei)個(ge)層(ceng)面都包括了影響供需關(guan)系(xi)的活動(dong)。
·戰略(lve)層(ceng)面(mian)。供應方面(mian)的活動包括構建生產(chan)(chan)網絡(luo)、選擇供應商和(he)規劃(hua)產(chan)(chan)能。需(xu)求方面(mian)的活動包括產(chan)(chan)品生命(ming)周(zhou)期管理、定價、銷(xiao)售(shou)和(he)營銷(xiao)。
·運營(ying)層面。供(gong)應方(fang)面的活動包(bao)括(kuo)(kuo)生產規劃(hua)和安排、物(wu)料(liao)規劃(hua)和供(gong)應商管理。需求方(fang)面的活動包(bao)括(kuo)(kuo)銷售規劃(hua)、需求預測和庫存管理。
·交(jiao)易(yi)層面(mian)。供應方(fang)(fang)面(mian)的活動(dong)包括采購和付款(kuan)。需求方(fang)(fang)面(mian)的活動(dong)包括訂(ding)單和交(jiao)貨(huo)。
雖然銷售與運營(ying)規劃(hua)極具戰(zhan)略性并涉(she)及到高管層(ceng)(ceng)(ceng)的(de)參(can)與和關鍵(jian)的(de)決策，但大多數(shu)企業仍(reng)側重于(yu)交易層(ceng)(ceng)(ceng)面和運營(ying)層(ceng)(ceng)(ceng)面。然而，對于(yu)有效(xiao)規劃(hua)而言，這三個層(ceng)(ceng)(ceng)面都(dou)不可(ke)或缺。企業若(ruo)能明白這一點，則將獲得信息優勢。
由(you)于在(zai)(zai)一個層(ceng)面制定的決(jue)策會影響到(dao)其它層(ceng)面，因此交流和(he)(he)溝通至關重要。在(zai)(zai)制定生產和(he)(he)庫(ku)存(cun)(cun)分(fen)配(pei)決(jue)策之前，企業必須使供需數據同步。例如，企業必須將未交付(fu)訂單總(zong)量與現有庫(ku)存(cun)(cun)情(qing)況(kuang)以及同期計(ji)劃產出(chu)情(qing)況(kuang)相比較，以真正了(le)解庫(ku)存(cun)(cun)水平和(he)(he)可利用量。但在(zai)(zai)許多(duo)企業中，這三(san)個層(ceng)面之間的反饋循環(huan)出(chu)現中斷(duan)，或信息無法得到(dao)有效傳遞。
行(xing)業(ye)(ye)或市場的(de)(de)(de)外部變(bian)(bian)化也(ye)會(hui)對(dui)供(gong)(gong)需(xu)關系產(chan)生影(ying)響。并(bing)購活動、新法規、新渠道(dao)、競爭對(dui)手或供(gong)(gong)應商(shang)之間的(de)(de)(de)新聯盟都可以打破(po)現狀(zhuang)(zhuang)。企業(ye)(ye)若未(wei)能意識到客戶購買行(xing)為的(de)(de)(de)變(bian)(bian)化或競爭對(dui)手的(de)(de)(de)產(chan)品和價格變(bian)(bian)化并(bing)對(dui)此(ci)做出回應，這些外部因素也(ye)可能會(hui)影(ying)響供(gong)(gong)需(xu)狀(zhuang)(zhuang)況。此(ci)外，供(gong)(gong)應鏈的(de)(de)(de)變(bian)(bian)化或運輸時間的(de)(de)(de)可變(bian)(bian)因素增多也(ye)會(hui)影(ying)響企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)執行(xing)力(li)和有效(xiao)應對(dui)供(gong)(gong)需(xu)變(bian)(bian)化的(de)(de)(de)能力(li)。
若企業不能(neng)根(gen)據形勢變(bian)化，在正式的銷(xiao)售(shou)(shou)與(yu)運(yun)營規劃會(hui)議上跟蹤和共享內外部的關(guan)鍵信(xin)息，那么其銷(xiao)售(shou)(shou)與(yu)運(yun)營規劃流程協調供需關(guan)系的能(neng)力(li)將(jiang)大打折扣。為了(le)使(shi)預測、銷(xiao)售(shou)(shou)、營銷(xiao)和生產保持一致，企業必須(xu)在各(ge)個環節擁(yong)有相(xiang)同的信(xin)息并根(gen)據相(xiang)同的數據開展工作(zuo)，以盡量避免將(jiang)時間浪費在調和工作(zuo)上。
細分的作用
為(wei)了更有(you)效(xiao)地管理供需關系，企業(ye)還需要優化需求預(yu)(yu)測。最佳方法是(shi)根(gen)據銷量、需求的(de)(de)可(ke)預(yu)(yu)測性(xing)(xing)、產品的(de)(de)生命周期和供應鏈影(ying)響等因素(su)對產品、渠(qu)道和客(ke)戶(hu)進行(xing)細分。由于企業(ye)必須在整個(ge)產品組(zu)合中分配資源，因此(ci)這(zhe)一舉(ju)措將有(you)助于企業(ye)為(wei)銷售與運(yun)營規劃活動、投資和關注點(dian)排定優先級，從(cong)而更好地平衡可(ke)預(yu)(yu)測性(xing)(xing)和靈活性(xing)(xing)。同時，細分也有(you)助于對產品缺貨或庫存積壓的(de)(de)可(ke)能性(xing)(xing)提(ti)前進行(xing)預(yu)(yu)測，從(cong)而使組(zu)織能夠快速應對。但為(wei)了避免不(bu)必要的(de)(de)復雜性(xing)(xing)，細分必須是(shi)一項(xiang)跨(kua)職能的(de)(de)工(gong)作(zuo)，而不(bu)是(shi)每個(ge)職能部(bu)門以截然不(bu)同的(de)(de)方式在內(nei)部(bu)開展的(de)(de)工(gong)作(zuo)。
細分工作的(de)(de)第一步是根據過往需(xu)求(qiu)(qiu)模(mo)式(shi)來確(que)定(ding)(ding)哪(na)些產(chan)(chan)品需(xu)求(qiu)(qiu)具有很(hen)高的(de)(de)可預(yu)測(ce)性。企(qi)(qi)(qi)業運用統計預(yu)測(ce)技術(shu)，將這(zhe)些可預(yu)測(ce)的(de)(de)部(bu)分轉化為需(xu)求(qiu)(qiu)計劃。接(jie)下來，企(qi)(qi)(qi)業確(que)定(ding)(ding)哪(na)些產(chan)(chan)品需(xu)求(qiu)(qiu)一貫被高估(gu)或低估(gu)。為了克服這(zhe)種“預(yu)測(ce)偏差”，企(qi)(qi)(qi)業需(xu)要(yao)與對(dui)此(ci)類錯誤承擔主(zhu)要(yao)責任的(de)(de)銷(xiao)售人(ren)員直接(jie)對(dui)話，并設法糾正他們(men)的(de)(de)行為。最后，企(qi)(qi)(qi)業確(que)定(ding)(ding)哪(na)些產(chan)(chan)品的(de)(de)銷(xiao)量較大但需(xu)求(qiu)(qiu)極不穩定(ding)(ding)。企(qi)(qi)(qi)業需(xu)要(yao)與客戶(hu)開展更緊密的(de)(de)合作，提升對(dui)這(zhe)些產(chan)(chan)品需(xu)求(qiu)(qiu)預(yu)測(ce)的(de)(de)準(zhun)確(que)度。
通過深入了(le)解需求(qiu)模式，管理層的關注領域得以明(ming)確，從而有助(zhu)于完善(shan)銷售與運營規(gui)劃流程。例如(ru)，企業(ye)可以對銷量較大但需求(qiu)極不穩(wen)定的產(chan)品進(jin)行(xing)月度(du)(du)審(shen)核(he)，而對需求(qiu)波動性(xing)較低(di)的產(chan)品進(jin)行(xing)季(ji)度(du)(du)審(shen)核(he)。如(ru)果(guo)產(chan)品過于分(fen)(fen)散而無法顯(xian)示出(chu)任何可預測的需求(qiu)模式，則可能需要在(zai)渠道(dao)層面(mian)進(jin)行(xing)細分(fen)(fen)。
按(an)照需(xu)求的(de)可預測(ce)性和銷(xiao)(xiao)量(liang)來細分產(chan)品(pin)將(jiang)對庫(ku)存管理產(chan)生影響。此外，由于一些需(xu)求極不穩定且銷(xiao)(xiao)量(liang)較低(di)的(de)產(chan)品(pin)盈(ying)利微乎(hu)其(qi)微并缺乏市場競爭力，因(yin)此企業可以決定停止生產(chan)這些產(chan)品(pin)并為價值更高的(de)產(chan)品(pin)騰(teng)出(chu)產(chan)能。
對產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)進行細分有助(zhu)于(yu)企業明(ming)確每種產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)類(lei)型所(suo)適用(yong)的(de)(de)戰略(lve)(lve)。一家醫(yi)藥公(gong)(gong)司根據銷(xiao)量和(he)需(xu)求(qiu)的(de)(de)可預測性(xing)創建了(le)產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)分類(lei)(參(can)閱圖1)，并以銷(xiao)量、收入(ru)和(he)邊際收益作為產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)細分的(de)(de)特征。借助(zhu)這一分析，該(gai)公(gong)(gong)司針對每種產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)類(lei)型制定了(le)具體戰略(lve)(lve)——比如，使銷(xiao)量較(jiao)高且(qie)需(xu)求(qiu)波動性(xing)較(jiao)低的(de)(de)產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)保持穩定，密切跟蹤銷(xiao)量和(he)需(xu)求(qiu)波動性(xing)均(jun)較(jiao)高的(de)(de)產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)需(xu)求(qiu)波動，為新(xin)推出的(de)(de)產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)和(he)銷(xiao)量較(jiao)高的(de)(de)產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)開展深(shen)入(ru)的(de)(de)市(shi)場、競爭對手和(he)客戶調研等。
細分有助(zhu)于確定生產規劃的(de)靈活程度。另外，通過細分獲得的(de)洞察有助(zhu)于企(qi)業(ye)創(chuang)建(jian)一(yi)系(xi)列規則或指導方針(zhen)，以便管理在(zai)協調供需關系(xi)時需要做出的(de)權衡(heng)取舍。
細分還能(neng)幫助企(qi)業(ye)根據系統(tong)可承受的需求范圍來(lai)建立供應鏈參數(shu)。持(chi)續超(chao)出這一需求水平(ping)就意味(wei)著出現(xian)了一種新的長(chang)期趨勢，企(qi)業(ye)需要通過提高產(chan)能(neng)和調整物(wu)流等措(cuo)施(shi)來(lai)重設供應鏈參數(shu)。同樣，了解產(chan)品供應鏈能(neng)否承受逐步增長(chang)的銷量將(jiang)有助于(yu)企(qi)業(ye)簡化銷售與運營規劃(hua)。
對領導力的需求
合理(li)的(de)(de)結構、優化的(de)(de)信(xin)息和(he)有(you)效的(de)(de)細分(fen)是(shi)完善銷(xiao)售(shou)與(yu)運營規劃流程的(de)(de)重(zhong)要組成(cheng)部分(fen)，但該(gai)解決(jue)方案(an)的(de)(de)最后一個組成(cheng)部分(fen)也同樣關(guan)鍵：企(qi)業管(guan)理(li)人員必須認識(shi)到(dao)銷(xiao)售(shou)與(yu)運營規劃的(de)(de)重(zhong)要性(xing)并(bing)樹立(li)正確的(de)(de)行為規范。最高管(guan)理(li)層(ceng)必須積極參與(yu)決(jue)策(ce)過程——尤其是(shi)在(zai)高風(feng)(feng)險(xian)領域的(de)(de)戰略層(ceng)面。在(zai)定價和(he)產能(neng)規劃等(deng)高風(feng)(feng)險(xian)領域，決(jue)策(ce)是(shi)建立(li)市場優勢的(de)(de)真(zhen)正推(tui)動力(li)。
企業領導者(zhe)還需要確保在主要參(can)與者(zhe)之(zhi)間(jian)保持協調一致。在許多企業中，銷售團隊和(he)(he)運營團隊之(zhi)間(jian)存在一定(ding)的不(bu)信(xin)任(ren)感，從而導致交流(liu)和(he)(he)溝(gou)通不(bu)太通暢。
當(dang)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)目(mu)標與運(yun)營目(mu)標存在(zai)沖突時，無疑會(hui)產(chan)生問題。一般來說，運(yun)營團隊希望(wang)通過提高預(yu)(yu)測(ce)(ce)的準確(que)性以及(ji)改進需求管理來盡量減少(shao)庫(ku)存水平、提升資產(chan)利(li)(li)用率并降低總(zong)成(cheng)本。但(dan)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)團隊普遍希望(wang)達成(cheng)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)和利(li)(li)潤目(mu)標，他們不愿對預(yu)(yu)測(ce)(ce)做出承(cheng)諾，因為他們希望(wang)獲得更多(duo)的回旋余地。他們寧愿增加庫(ku)存，也不想(xiang)錯(cuo)過一筆交易。因此，銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)團隊常常不出席(xi)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)與運(yun)營規劃會(hui)議或(huo)做出不切實際的預(yu)(yu)測(ce)(ce)——這(zhe)些(xie)行(xing)為往往會(hui)得到高管層的默許。
卓(zhuo)有(you)成(cheng)效的(de)管理(li)人(ren)員(yuan)致力于(yu)解決這些問題。第一步是承認這些問題的(de)存在并一致同(tong)(tong)意著手改進。然(ran)后，管理(li)人(ren)員(yuan)需要采取具體行動來改變目(mu)前的(de)狀況。為鼓勵(li)(li)正確(que)的(de)行為而設(she)立(li)激(ji)勵(li)(li)機(ji)制和(he)(he)(he)度(du)量標(biao)準(zhun)是一個良好的(de)開端(duan)。與各職能部門的(de)具體指標(biao)相比，旨在促進整個企(qi)業(ye)績效提升的(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)和(he)(he)(he)運(yun)營(ying)目(mu)標(biao)能夠使員(yuan)工(gong)更有(you)效地進行協作。由于(yu)銷(xiao)(xiao)售(shou)與運(yun)營(ying)規劃是一項跨職能流程，因此企(qi)業(ye)設(she)立(li)不同(tong)(tong)職能共(gong)享(xiang)的(de)獎勵(li)(li)措施和(he)(he)(he)激(ji)勵(li)(li)機(ji)制有(you)很大意義。另(ling)一種有(you)效方(fang)式是讓銷(xiao)(xiao)售(shou)團隊和(he)(he)(he)運(yun)營(ying)團隊共(gong)享(xiang)工(gong)作區(qu)，這樣有(you)利于(yu)建立(li)信(xin)任和(he)(he)(he)理(li)解。采用這一方(fang)式的(de)企(qi)業(ye)表示(shi)在預測準(zhun)確(que)性(xing)、響(xiang)應時間以及(ji)態度(du)方(fang)面都有(you)所改善。
在當今(jin)充(chong)滿競爭(zheng)和(he)不可預(yu)測(ce)(ce)的(de)(de)市場中，企(qi)業需(xu)要(yao)再度(du)將(jiang)焦點轉向有效的(de)(de)供(gong)(gong)應鏈(lian)管(guan)理以(yi)及基礎的(de)(de)銷售與運營規(gui)(gui)劃(hua)流程。產(chan)品生命周期(qi)縮短、需(xu)求波動以(yi)及供(gong)(gong)應鏈(lian)的(de)(de)全球化發(fa)展都將(jiang)使規(gui)(gui)劃(hua)變得更加困難。但企(qi)業若(ruo)能采用(yong)合(he)適的(de)(de)結構，擁有更多更完(wan)善(shan)的(de)(de)信(xin)息，運用(yong)細(xi)分工具(ju)來(lai)推動更準確的(de)(de)需(xu)求預(yu)測(ce)(ce)，并具(ju)備有效的(de)(de)領導力(li)，則將(jiang)建立(li)強大的(de)(de)銷售與運營規(gui)(gui)劃(hua)流程，從而獲得可持續(xu)的(de)(de)競爭(zheng)優勢。
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