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創新是要靠運氣？

大品牌每年都會推出大量的新品，少則三五款、十幾款，但你發現沒有，往往很多產品只能賣一年，第二年就銷聲匿跡了。

某種意義上，大品牌并不缺研發能力，也不缺消費洞察，更不缺分銷渠道，可為什么大品牌一旦成功，站穩市場腳跟，某些創新的基因就好像突然消失了一樣，再也很難持續地推出像樣的創新產品？

可口可樂、農夫、統一、康師傅這四大飲料品牌，為什么這些年很少再推出過成功的飲料產品？

為什么元氣在出了燃茶、氣泡水、外星人和乳茶后，在飲料渠道，好像再也沒有推出讓人覺得比較亮眼的新產品？

而且，你發現沒有，農夫山泉好像一直就沒做成功過碳酸類的產品，可口可樂也沒有做成功過茶飲？

創新是要靠運氣嗎？

大品牌今天非常焦慮，無數的中小品牌借助天貓這樣的平臺來快速推出創新產品，雖然失敗率很高，但只要有足夠多的人不斷試錯，即使是運氣，也架不住在小概率下仍然成功。

所以，創新即使是運氣，對于大品牌來說，也要思考，這個運氣的概率要如何增加。

為什么可樂這兩年總是做不好新產品？如果從營銷系統的角度看，把可口可樂產品比喻成一個腳，可樂的營銷系統就是一雙鞋，這雙鞋的問題就是太大，和可樂匹配得太緊密。

一個新產品剛誕生，就像一雙小腳，可樂的營銷系統這雙鞋，新產品根本穿不上。

這里面內在的邏輯是：一個品牌越成功，就越容易路徑依賴，而且越成功的產品，和營銷系統的匹配度就會越高，容差率就會越低，就越難容進新的產品。

大品牌一旦成功，原則上一定會復用原有的渠道營銷體系，很難會再為一個新產品，重新設計營銷系統。

所以某種意義上，大品牌如果還有產品能夠成功，一定是這個產品適應了之前營銷系統的這雙鞋。

為什么大品牌

創新能力比不過小品牌？

小品牌先不說創新的方法論是否正確，但是小品牌有兩個顯著特點：一是快，二是直覺非常好。

為什么呢？小品牌的團隊相對都比較小，決策往往都是老板拍腦袋，決策快，不需要復雜的流程和多人的審批。另外，小品牌是老板自己下手干，所以很多事情在推動上，往往要比大品牌容易得多。

這是小品牌的優勢，可是，小品牌一旦做大，這種優勢就會消失。

從進化論的角度，一個原始的干細胞一定是無所不能的，但一旦分裂，實現功能分化、職能分工，分化后的細胞，只能在它的能力范圍之內做事。

分化的好處：專業、專注、高效。

分化的壞處：功能化，只能做自己角色范圍內的事。

一個事情，不再是單個細胞統籌思考，而是通過各個職能組織的配合來實現。它帶來的好處，一方面效率提升，協作產生了規模效應，以及協作的過程當中產生的新鏈接的可能性。

但是也會帶來問題，功能的單一化，無法站在全局的角度思考。也無法站在更高維度上去整合資源，調配分工。

所以你看，大品牌的創新最大的問題在于，如果創新者不是老板自己，創新產品的負責人就很難具備全局思考的能力，去洞察、開發、統籌和推動的。

另外，并不是大品牌的創新能力比不過小品牌，大品牌的創新能力毋庸置疑，是非常厲害的，只是面對一堆的小品牌，才顯得創新力不足。

大公司病

對于企業來說，成功本身就會限制住自己，之前的文章《如何打敗可口可樂？》里，用克里斯坦森的理論闡述了大品牌為什么做不成功的原因：

像可口可樂這樣的公司，問題在于太過于強大，組織太過于高效，太精細化的財務核算，讓組織不允許犯錯，企業對創新失敗的容忍度非常的低。

所以你看，創新最大的敵人往往就是組織，管理和流程過于正確。

產品創新是需要小的團隊、深刻的洞察、簡單的決策、高效的執行、快速的試錯迭代的。

太大的公司，太繁瑣的流程、太低效的會議、太復雜的協調和溝通，以及上面所說過于成功的營銷系統、有限的渠道承載力，都很難再容下一個新的產品。

我曾經在一次培訓會議上問一家公司的銷售人員：我們要賣給誰（他為什么要購買這款產品）？在哪里賣（場景在哪里）？怎么賣？消費者為什么買（如何給消費者不可拒絕的購買理由）？

可是一屋子的中層管理者，除了知道這款產品定價，對于這款產品如何銷售一無所知！

這可是國內一家頂級的飲料公司！

可是產品部門在研發的時候，沒有考慮過這個問題嗎？

很有可能考慮了，但是也有可能沒有考慮。但這已經不是重點，重點是，為什么一家大公司會出現這樣的問題？

流程？制度？還是績效？還是認知不足？還是管理沒有閉環？

我們延展想一想，如果大窯嘉賓交給可樂這樣的公司來賣，會怎么樣？

產品的成功需要一套營銷系統

德魯克說：最重要、最艱難的工作從來不是找到對的答案，而是問出正確的問題。世界上最無用，甚至是最危險的情況，就是雖然答對了，但一開始就問錯了。

我們不應該把創新交給運氣，洞察消費者時候，要關注用戶要解決什么問題，而不是他們解決問題所使用的手段。

換句話說，用戶買電鉆，要的是墻上的洞，而不是手中的電鉆。

所以我們要研究的是，什么人要什么樣的洞，而不是什么人要什么樣的電鉆。

不管是張小龍還是馬化騰，都提過產品經理需要能快速“變小白”。所謂“變小白”，就是要能變成對產品細節和技術一無所知的普通用戶，通過用戶“透徹”的眼睛觀察產品，提出孩子般的問題。

創新的三個步驟：觀察、發問和聯想。

從產品的角度，什么人，在什么場景，要解決什么問題？需要用什么手段？還有哪些問題未被滿足，或者可以用低的成本滿足？

基于這些問題，通過營銷的STP+4P來去解決。

這對于大品牌創新事業部的同事來說，都不是難事，難就難在公司的銷售層面不給力。

我們常常聽說銷售不愿意賣新品，但很少有人想過，為什么銷售不愿意賣新品？

1. 需要推銷？
2. 不動銷？
3. 有退貨？
4. 價格高？
……

如果你想聽，業務員會有無數的理由。

既然一開始明明知道銷售不愿意賣新品，產品在做營銷系統設計的時候，為什么不把這個維度考慮進去？有針對性的來設計一個愿意賣的激勵政策？

更關鍵的是，產品設計的時候，有沒有思考過：最小單位動銷的模型？

從一家店，一個渠道，再到一個經銷商，甚至一個市場，背后的組織，要如何設計，才能夠讓這個產品有效的動銷，如何設計一套體系，才能夠驅動業務員可以自然而然地去賣這款產品？

網點、拜訪、陳列、動銷

標準、真實、檢核、激勵

……

《新經銷》公眾號內海游老師有很多相關的文章，筆者在這里就不再多講。

這些圍繞新產品最小動銷模型所設計的流程、制度、標準、方法、績效方式，在探索市場的時候，就需要全部固化形成流程和銷售指引，然后再來全國推廣。

很多產品負責人總是習慣性的想借助現有的人力和渠道，可是并不是所有的人力、渠道、資源都可以共享，事實上，要真的深度研究一個產品，你就會發現可能大部分的資源都不能共享。

公司需要一套新的組織形式

今天消費者的需求，是多元的，多變的，事實上我們已經很難用一個產品和一種渠道模式去滿足所有的場景需求。

所以我們要針對產品，針對消費場景和痛點，有計劃地去設計營銷系統，可是對于一個品牌來說，不能每新出一個產品，就要搭建一套新的渠道鏈，一方面成本實在是太高，另外一個角度，想搭建這么一套營銷體系，也是非常的困難。

所以，對于一個企業來說，如何構建一個可以具備洞察消費者，并且有能力針對這個產品去設計整個營銷系統的組織管理模式，是今天大企業能夠創新成功，重新獲得競爭壁壘的核心。

那大品牌如何能夠基業長青，實現自身的創新呢？克里斯坦森在《創新者的解答》里面講了一個故事，我們可以借鑒：

在20世紀80年代，昆騰是一家8英寸硬盤的領先制造商。后來，出現了5.25英寸的硬盤，昆騰沒有抓住機會，開始走下坡路。

1984年，昆騰的幾個員工敏銳地察覺到，一個3.5英寸超薄硬盤市場正在出現，但這種硬盤是賣給個人計算機用戶的，當時昆騰的主要客戶是生產計算機的企業，不是個人計算機用戶。

昆騰的這幾個員工打算離職，自己創辦一個新的企業，但昆騰沒有放他們走，相反，昆騰支持這幾位員工，成立了一家分公司，給他們提供資金支持，并持有該公司80%的股份。

這家分公司的運作方式完全不同于母公司，它可以自主招聘員工、自己設置崗位，當然也要自負盈虧。當昆騰的其它業務都萎縮之后，只有這家分公司蒸蒸日上，后來，昆騰干脆關閉了其它業務，在這家分公司的基礎上東山再起，創辦了新的昆騰。

這個故事在講一件什么事情？講的是一個公司鼓勵內部創業，通過投資，最后實現反超主業的故事。

很多企業其實內部也都有類似鼓勵創業的項目，但是最大的問題是，用老的組織體系、績效方式、財務考核制度，來框住創新者，讓創新者根本無法施展拳腳，這樣會大幅度地降低創新的發生以及創新的成功性，因為組織的力量太過于強大，管理太過于耦合。

在組織內部，我覺得更應該是考慮針對創新，成立藍軍部隊，讓它們來充當破壞創新者的角色。

這個藍軍部隊，是專門針對大品牌企業內部及產品問題，應運而生的一個組織，特種兵因為組織小，可以自由發揮，用技術手段靈活地把正規軍的優勢和游擊隊的優勢結合起來。

藍軍部隊必須具備的三類人才：

1. 在“人性因素領域”有專長的人，他們通常有較強的觀察和發問能力，負責決定一個想法是否有吸引力。
2. 在“技術因素領域”有專長的人，他們通常有較強的聯想和實驗能力，負責決定一個想法是否有技術可行性。
3. 在“業務因素領域”有專長的人，他們通常有較強的交流能力，負責衡量一個想法的商業潛力。

注意，我描述的藍軍不是基于品牌現有的組織結構，去搞搞新產品，也不是去搞新渠道，如果用現有的組織模式能搞成功，早就成功了，根本不需要再成立一個新的團隊。

事實上是要給這個組織足夠的自由，讓他們擁有獨立的財權、人事權，擁有符合自身產品和業務的組織管理形式，核心目標就是做大品牌自身做不好的一切，研究開發大品牌無法開發的品牌。

第二個，組織的Pass化，所謂的Pass化，是借用于IT行業的一種開發術語，將各種軟件根據功能的劃分，設計成各種的軟件模塊包，企業根據自身的需求自由組合功能，最后實現自身的業務流程和功能的需求。

這種Pass化，其實是基于今天企業數字化應用能力的逐步提升，可以通過信息化系統的連接，將一些業務模塊高效連接，但是又可以自由組合的一種方式。

從行業的角度，已經有一些企業在這么做了，比如說青島啤酒的創新事業部、百威啤酒的X事業部。

這些事業部，都是獨立于現有的組織之外，針對企業內部的管理和流程，以及自身的資源稟賦無法實現的一些業務，但是又是符合于企業未來發展的趨勢的一些必須要做的事情，比如說數字化，比如說某些品類、產品的創新，以及某些渠道和市場的開拓。

小結：

要用模型和系統思維看待一個產品，一個品牌，乃至一個公司的成功，你就會發現，任何事情都不是點上的成功。

所以，如果大企業要做創新，最核心的是要創建一個能夠涌現創新的組織系統，而不是一款創新的產品或者能夠不斷開發創新產品的團隊或者渠道。

總結下來，對于大品牌來說，創新不成功的問題在于三點：

1. 新產品太過于弱小，與公司現有的營銷系統不匹配。
2. 企業的渠道分銷承載力有限，沒有精力再售賣更多的新品。
3. 公司的組織流程過于僵化，不適合創新產品的涌現。

對于企業來說，要想真正成功的創新，必須要構建三項能力：

1）擁有一支藍軍部隊：解決現有組織和企業的弊病

《第五項修煉》里面說過大組織的問題:目標導向，強調服從，講究對錯，過度競爭，整體缺失。

我認為大組織的問題在于：過于耦合、容錯率太低、過度關注財務指標、過度關注效率，失去靈活性，最后變成被大衛打倒的歌利亞。

2）構建系統全面的能力

在藍軍部隊內部，不再按照職能劃分，而是打破組織結構，針對項目和產品，有能力、有專業、有資源地去針對產品設計符合消費者需求的產品，并且有能力搭建對應的營銷系統，是需要具備營銷能力、全局思維、跨學科思考、跨學科團隊來做相對應的支持的組織。

3）組織結構的模塊化、平臺化、三方化

將自身的組織形式打散，形成模塊化，用數字化的手段將這些模塊連接起來，最后形成一個大的平臺服務系統。為創新的產品，組織提供相應的服務。

這兩年元氣森林的創新是值得學習的，他們的組織架構，從一開始就針對與產品的創新做了有針對性的設計，所以才能夠看到元氣森林無數創新產品的涌現。

對于大品牌來說，不僅僅是要學習元氣森林創新的組織。更要學習元氣森林創新的文化氛圍。

寫到最后，我想說，老板一定是最重要的產品經理。如果一個老板都不重視產品，那么這家公司的創新，我想往往也真的很難實現。

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為什么大品牌創新不容易成功？